Tracer l'avenir du service client grâce à une philosophie d'optimisation de base

Jusque récemment, la majorité des discussions autour du service client se sont concentrées sur la réduction des coûts de main-d'œuvre en optimisant les niveaux de service, en mettant en œuvre des pratiques allégées et en obtenant la combinaison optimale de délocalisation. La complexité croissante de l'engagement client signifiait que peu d'entreprises, voire aucune, étaient équipées pour poursuivre ces objectifs tout en améliorant la satisfaction client et en augmentant les revenus de leurs interactions de soins. Cependant, avec la clientèle très exigeante d'aujourd'hui, les entreprises de tous les secteurs réalisent que le service client est devenu un contributeur majeur à la satisfaction globale de leurs clients et peut constituer un avantage concurrentiel sur le marché. La prolifération des capacités de soins numériques - par exemple, le Web et le mobile, la réponse vocale interactive (IVR) alimentée par le traitement du langage naturel (NLP) et le routage comportemental, entre autres - a permis aux entreprises d'adopter un état d'esprit axé sur le client. sans renoncer aux objectifs de coûts et de revenus.

Le défi pour les entreprises, aujourd'hui et à l'avenir, est de servir les clients orientés vers le numérique tout en trouvant des moyens d'utiliser le service client comme un différenciateur central. Le centre de contact, élément essentiel de cette stratégie, doit désormais se concentrer sur l'atteinte de l'excellence des performances dans les trois priorités clés : l'expérience client, l'optimisation des coûts et la maximisation des revenus.

Dans ce paysage en constante évolution, McKinsey a mené une enquête auprès des responsables du service client afin de mieux comprendre les facteurs qui façonnent l'avenir du service client.1 1. Jeff Berg, Keith Gilson et Greg Phalin, "Winning the expectations game in customer care », septembre 2016. Notre analyse a identifié cinq tendances clés que les dirigeants devraient prendre en compte dans leurs stratégies.

L'automatisation de première ligne modifie rapidement les exigences des centres d'appels traditionnels. Dans notre enquête, près de trois responsables du service client sur cinq ont déclaré que les volumes d'appels entrants diminueraient au cours des cinq prochaines années. D'ici dix ans, 40 % des personnes interrogées ont déclaré que le nombre d'appels entrants au service client chuterait de manière significative, peut-être jusqu'à zéro. À mesure que les canaux numériques traitent davantage de demandes transactionnelles, les interactions client restantes seront plus complexes et représenteront la plus grande part du volume dans les centres d'appels traditionnels. Parallèlement, de plus en plus de dirigeants prennent conscience des avantages concurrentiels d'une expérience client supérieure. Les entreprises adoptent donc des conceptions de services qui mettent l'accent sur la simplicité et la réduction des coûts tout en réduisant la nécessité pour les agents de gérer les appels de faible valeur (ou les activités transactionnelles de faible valeur) en dirigeant le trafic vers des canaux numériques et en libre-service. Trouver l'équilibre optimal entre l'interaction numérique et humaine sera essentiel à l'avenir.

Les répondants au sondage ont déclaré qu'en 2015, les canaux de soins numériques (tels que le chat Web, les médias sociaux et les e-mails) représentaient 30 % de toutes leurs interactions avec le service client. D'ici 2020, ils pensent que cette part passera à 48 %. Une des raisons : le nombre croissant de « digital natives » qui ont grandi en communiquant sur Internet et attendent des soins numériques. Comme l'a fait remarquer un dirigeant, « les clients l'exigent ». Les organisations continueront donc d'agir avec force pour servir et résoudre les transactions, demandes de renseignements et problèmes de faible valeur de leurs clients par le biais de canaux numériques, y compris les robots Internet ou « bots ». Au fil du temps et dans tous les secteurs, toutes ces interactions se feront par le biais de canaux numériques. Avec l'évolution des robots et des assistants virtuels axés sur le chat, ces canaux sont en passe de devenir la passerelle et le moyen de triage pour tous les contacts téléphoniques en direct d'aujourd'hui. Les applications sur les appareils mobiles fournissent déjà des assistants virtuels pour aider les clients à naviguer dans les options de libre-service ou pour diriger les clients directement vers la bonne file d'attente d'agents. Pour développer une stratégie omnicanal pour le service client, les principales organisations se concentrent sur la cartographie du parcours client à travers les interactions numériques et traditionnelles.

À mesure que les appels transactionnels passeront aux canaux numériques, les interactions plus complexes, telles que la vente croisée, la vente incitative et le conseil financier, représenteront la plus grande part du volume dans les centres d'appels traditionnels. La majorité des personnes interrogées s'attendent à ce que l'automatisation remplace non seulement davantage d'interactions transactionnelles, mais également environ 25 % des activités d'agents d'engagement client, même exceptionnels. Par conséquent, les responsables du service client peuvent avoir besoin de développer des équipes d'agents hautement qualifiés capables de gérer des transactions plus complexes et de plus grande valeur.

Plus précisément, de nombreux responsables du service client ne pensent pas que leurs entreprises disposent actuellement des compétences de première ligne ou des talents de leadership nécessaires pour répondre à ces besoins changeants des clients. Des investissements importants seront probablement nécessaires pour combler le déficit de compétences.

Au fur et à mesure que les responsables du service client font passer leur fonction d'un centre de coûts à faible niveau de compétences à un centre de profit à compétences plus élevées, l'approche de la fonction en matière de création de valeur va changer. À cette fin, les dirigeants cartographient le parcours client et utilisent le design thinking pour reconfigurer le service client traditionnel et améliorer l'expérience client. Les dirigeants qui envisagent de passer de l'externalisation au support interne (dans le but de développer des capacités personnalisées) explorent également les canaux d'interaction en direct tels que la vidéo et la réalité augmentée. Par exemple, plus d'un tiers de notre échantillon d'enquête déclarent avoir déjà investi (ou sont désireux d'investir) dans la vidéo. Environ la moitié déclarent qu'ils vont repenser l'emplacement de leurs centres de contact, compte tenu de l'évolution des talents, des données sociodémographiques et des offres de services, et trois sur dix envisagent d'internaliser une partie de leurs opérations de service client pour conserver un meilleur contrôle sur la personnalisation.

Les dirigeants reconnaissent l'évolution du paysage technologique et la nécessité d'investir davantage dans la technologie pour soutenir une vision stratégique à plus long terme. Près de la moitié des dirigeants que nous avons interrogés ont classé l'investissement dans les nouvelles technologies comme l'une de leurs principales priorités au cours des cinq prochaines années. Trois domaines technologiques sont susceptibles de devenir prédominants : les logiciels d'insights ou de routage comportemental, les agents d'intelligence artificielle et les technologies de visualisation. Les entreprises qui alignent leurs achats sur leur stratégie de service client pourraient rapidement mettre à niveau leurs profils et capacités numériques. La prolifération de nouvelles technologies de service client et la disponibilité du cloud computing ont considérablement accéléré les délais de mise en œuvre : au lieu des solutions traditionnelles de conception et de construction étape par étape qui pourraient prendre des années à mettre en œuvre, les dirigeants peuvent déployer des efforts rapides de numérisation des processus et adopter une nouvelle génération de technologies "plug and play" rapidement évolutives et modulaires.

Collectivement, ces cinq tendances inaugureront une nouvelle ère de service à la clientèle qui ressemble peu aux opérations actuelles des centres de contact, mais positionne en même temps le centre de contact comme un avantage stratégique pour l'ensemble de l'organisation.

Sur la base des réponses à l'enquête sur le service client et de notre récente série de transformations du service client, la manière dont les entreprises interagissent avec les clients et les outils qui prennent en charge et permettent cette interaction seront radicalement différents. Selon l'analyse de McKinsey, les sites Web et les applications seront les canaux numériques que les clients utiliseront pour dialoguer avec les entreprises, représentant 30 à 60 % de libre-service (bien que le chiffre varie selon l'industrie). Un véritable monde omnicanal émergera : lorsque les clients interagissent avec une entreprise, ils auront accès à un large éventail d'options de contact, des médias sociaux et du chat à la voix. 75 % des clients utiliseront non pas un mais plusieurs canaux pour contacter les entreprises. La robotique de première ligne jouera également le rôle important de gardien, aidant à déterminer les demandes des clients et à gérer les problèmes simples. Nous prévoyons que les robots seront en mesure de résoudre entièrement 30 à 50 % de toutes les demandes.

Ces développements ne marqueront pas la fin des agents humains des centres de contact ; loin de là. Dans cet état futur, les demandes les plus complexes seront toujours traitées par des agents, qui seront soutenus et coachés par la robotique et l'intelligence artificielle. Les solutions assimileront de grandes quantités de données, reconnaîtront les modèles de voix et communiqueront des informations et des recommandations à ces agents. Pendant ce temps, le travail manuel sera largement automatisé, permettant aux agents de se concentrer pleinement sur le conseil aux clients, la meilleure expérience et la poursuite des ventes croisées et incitatives. Pour atteindre l'excellence des performances dans cet état futur, la gestion des talents et le coaching seront cruciaux pour permettre aux agents de gérer de manière transparente les demandes complexes.

Pour les entreprises qui se concentrent sur l'intégration de la vague actuelle de technologies dans leurs opérations de service client, parler de transition vers un état futur peut sembler aller trop loin. Bien que le parcours vers un service client robotisé ne se fasse pas du jour au lendemain, il deviendra une réalité beaucoup plus rapidement que certains dirigeants ne le prévoient, en partie en raison de l'accélération du rythme des progrès technologiques. Et ces innovations ont le potentiel de transformer chaque facette du service client.

Malgré l'évolution de la technologie, l'objectif ultime d'une excellente prise en charge reste "une expérience client et employé remarquable et numérique". En nous appuyant sur les résultats de l'enquête, la recherche interne et les engagements des clients, nous avons développé une philosophie pour transformer la structure holistique et la stratégie opérationnelle pour l'avenir du service client. Il comprend une concentration équilibrée sur l'atteinte d'une efficacité opérationnelle et d'une rentabilité significatives, permettant une expérience client omnicanale de haute qualité à travers les parcours clés et créant un moteur de revenus de nouvelle génération. Ce compendium explorera chaque aspect de cette philosophie, soulignant certaines des priorités les plus importantes dans chaque dimension (exposition).

Améliorez l'efficacité opérationnelle et la rentabilité. Outre les leviers fondamentaux très pertinents tels que l'utilisation des principes Lean, un pilotage efficace et la conception de l'empreinte, l'opportunité émergente est d'exploiter l'omnicanal et le numérique pour réaliser des réductions de coûts rapides. Les canaux numériques d'auto-assistance permettent déjà aux entreprises de diriger 30 à 50 % du volume de contacts vers des outils en ligne en libre-service, ce qui représente une énorme opportunité d'éviter les contacts de faible valeur et d'économiser des ressources. Les entreprises doivent chercher à limiter ou à éliminer les contacts qui n'ajoutent pas de valeur en s'attaquant systématiquement aux causes profondes et en adoptant une vision de bout en bout des facteurs commerciaux et de la simplification. Des outils tels que les chatbots et les flux de travail assistés augmentent considérablement l'efficience et l'efficacité des agents : un chat mixte avec des bots identifiant l'intention du client et résolvant les demandes simples avant qu'un humain ne prenne le relais peut doubler la productivité tout en réduisant les coûts de moitié. L'adoption d'une stratégie numérique obligera les entreprises à adopter un état d'esprit agile et à poursuivre un processus de conception-test-apprentissage pour développer des solutions qui peuvent être mises à l'échelle rapidement dans toute l'entreprise.

Offrez une expérience omnicanal centrée sur le client de haute qualité à travers les parcours clés. Les centres de contact sont dans une position unique pour améliorer l'expérience client. Après tout, ils sont responsables d'une gamme croissante de canaux clients dans le monde omnicanal en évolution, et ces interactions offrent à la fonction une visibilité sur le comportement des clients aux points de contact clés sur tous les canaux. Ce point de vue permet au service client d'influencer fortement la perception des clients et a même le potentiel de mener une transformation de l'expérience client.

La cartographie du parcours client est un catalyseur clé pour identifier les besoins des clients (tels que le soutien émotionnel ou l'empathie), développer des approches de service client qui favorisent l'intégration à travers les canaux vers une expérience omnicanale, et intégrer l'automatisation et la numérisation dans les opérations. De plus, le service client peut collaborer avec les fonctions de vente et de marketing et de back-office pour repenser l'engagement et obtenir une vue unifiée du client. De tels efforts peuvent améliorer considérablement les performances et la satisfaction des clients tout en réduisant les coûts.

Créez un moteur de revenus de nouvelle génération. Pour générer des revenus et de la croissance grâce au centre de contact, les entreprises doivent s'efforcer d'aller au-delà des modèles de centre de contact traditionnels et d'adopter une approche service-solution, passant d'un service client réactif et cloisonné à une approche d'engagement client qui utilise la segmentation et l'analyse pour mieux comprendre les besoins des clients. Grâce à ces informations, les entreprises peuvent adapter leurs offres de produits et de services à des clients spécifiques afin d'accroître leur satisfaction et de générer des revenus accrus. Pour effectuer ce changement, les entreprises devront investir dans la gestion et les compétences de première ligne, responsabiliser les agents en créant des offres pertinentes dans chaque canal et acquérir de nouvelles technologies pour fournir des recommandations en temps réel et soutenir un coaching cohérent. Les grandes entreprises offrent un modèle sur la façon de procéder.

Un autre aspect important dans chacune de ces dimensions d'amélioration est de continuer à développer les capacités fondamentales des centres d'appels. À la lumière des nouvelles exigences en matière de talents, les entreprises devraient revoir leurs processus actuels et les repenser pour les aligner sur les nouvelles technologies. Par exemple, un pilotage amélioré à l'aide des derniers outils et d'analyses avancées peut réduire le gaspillage et la sous-utilisation parmi les agents du centre de contact. Étant donné qu'une expérience client cohérente sur tous les canaux dépend en partie de l'efficacité du centre de contact, il est essentiel de conserver des agents expérimentés et compétents. Une nouvelle étude de McKinsey met en évidence le lien entre la satisfaction et la rétention des employés ainsi que les facteurs qui peuvent inciter les agents à rester dans leur organisation. Les résultats suggèrent également des tactiques que les entreprises peuvent déployer pour créer un sentiment de communauté et des cheminements de carrière pour les agents prometteurs.

La création d'une expérience client et employé remarquable et numérique à moindre coût représente une base de référence pour les entreprises, mais les responsables du service client poursuivent des stratégies d'engagement qui leur permettent d'exploiter des revenus supplémentaires et d'acquérir un avantage concurrentiel. Pour prospérer dans l'état futur du service client, les entreprises doivent consacrer leur énergie et leurs ressources aux trois priorités décrites ci-dessus. Ce compendium explore les aspects de ces sujets dans le but d'aider les fonctions de service à la clientèle à tracer la voie à suivre.

Jeff Bergest un associé du bureau de McKinsey en Californie du Sud, etJulien Raabeest un associé du bureau de Munich.